华为的员工为什么愿意艰苦奋斗?

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本文来自管理的常识ID:Guanlidechangshi)公众号,注释人授权发布。

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作者简介:杨爱国,华为管理研究专家蓝血实验室创始人,曾在中国铁路,中国电子科技集团,香港横河创业投资等多家上市公司工作。

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封面设计&责编|马昌

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精彩笔记组织管理

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本文优质度:口感:彩虹糖

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笔记君邀您,阅读前先思考:

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如何让员工有机会成长?

如何看待华为的薪酬体系?

在华为,员工可以通过两种方式改变自己的命运:一种是斗争,另一种是贡献。

华为的价值分配也是基于这两点。它没有认识到“茶壶里的饺子”。没有斗争和贡献。无论你的道德多么高尚,你都不会得到承认。

虽然有长期和短期的贡献,但有直接和间接的观点,但统一使用责任的结果应该是公平的。

一句话,华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。

一、薪酬与奖金

根据华为公布的年度报告,过去五年的薪资统计数据见表:

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▲华为过去五年的薪资统计

目前,华为的薪资基本达到了世界级标准,如苹果,谷歌,脸书等。在中国,华为以其高薪而闻名,并一直被视为“其他公司”。

有消息称,华为总裁办签发的最新电子邮件显示:华为对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理,年薪为100万200万元不等。

根据电子邮件,华为将利用顶级挑战和薪酬来吸引顶尖人才。今年,将有20-30名天才从世界各地招募,并将在未来逐步增加,以调整团队的业务能力结构。

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华为非常愿意与员工分享福利的原因主要在于任正非年轻人的痛苦。他在《我的父亲母亲》中说:

我们的兄弟姐妹,七个加上九个父母,依靠父母微薄的工资来生活,没有任何其他来源。

原来,生活很艰难。孩子们每天都在成长,衣服每天都在变短,他们必须学习。他们花了很多钱。每学期每学费2-3元。两人都很担心。

与几乎无法用工资来解决基本生活的家庭相比,我家的困难更大。我经常看到母亲从月底借3-5元致饥荒,而且我常常不需要借几个。

直到高中毕业我没有穿过衬衣,有同学看到很热的天,我穿着厚厚的外衣,说让我向妈妈要一件衬衣,我不敢,因为我知道做不到。

我上大学时,妈妈一次送我两件衬衫。我真的很想哭,因为我拥有它,我的兄弟姐妹会更加努力。

我的家人是两三个人共用一个封面,在破旧的床单下面是稻草.我上大学时拿走被子更加困难,因为那时,布票和棉花票都是也受到监管。至少一年,每人只发出0.5米的布票。

我的母亲并不孤单,拿起毕业生丢弃的几张破床,缝制并修理它们,并将它们洗干净。这张表陪伴我在重庆学习了五年的大学生活。

从他们当时的情况可以看出父母的无私。

我14到15岁,最年长,其他人比年轻小,我不明白。他们可以偷偷吃东西,但没有一个人这样做。

有时爸爸有机会参加会议并做出一些改进。而母亲是如此谦虚,不仅要像其他人一样工作,还要承担七个孩子的训练和生活。烹饪,洗涤,修理煤炉,应有尽有。它的成本太高,我从不吃更多。

那时,我们家实行严格的膳食分配制度,控制所有人的愿望分配制度,确保每个人都能生存。如果没有,总会有一两个兄弟姐妹今天不会生活。我真的能理解“生活”的含义。

当我在高中三年级参加高考时,我有时会在家里复习我的课程。我太饿了,我受不了了。我用米糠和蔬菜炖它们。我的父亲几次见过我,他们很苦恼。

其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有,粮食是用瓦罐装着,我也不敢去随便抓一把,否则也有一两个弟妹活不到今天。(我的不自私也是从父母身上看到的,华为今天这么成功,与我不自私有一点关系。

在接下来的三个月里,我母亲经常在早上静静地给我塞了一个小玉米饼,这样我就可以复习我的课程,我可以进入大学,小玉米饼有很大的优点。

如果没有,也许我不能创办像华为这样的公司。只是社会上有一个养猪农民或街上有熟练的工匠。

这个小玉米饼是从我父母和兄弟姐妹的口中挑出来的,我无法报答。

这段刻骨铭心的岁月让任正非深刻理解了不自私、与人分享的重要性。

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1.薪酬

薪酬是反映职位价值和责任结果的市场价格。华为的薪酬原则是倾向于奋斗,倾向于贡献者,倾向于海外和硬地区。

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薪酬分配基于基于能力的功能性工资制度;

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奖金的分配与部门和个人的绩效改善有关;

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根据工作态度的结果分配安全养老金等福利;

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根据缴费规模,医疗保险为高级管理人员,高级专业人员和普通员工提供差别待遇。除医疗保险外,高级管理人员和高级专业人员享受医疗保险和其他健康福利。

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与此同时,华为建立了自动减薪机制。其目的是不断向员工的和平意识宣战,其次,避免过度裁员和人才流失,并确保公司度过风暴。

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华为员工建议公司花费大量资金支持希望工程并提供汉门学生基金。为什么不建一个让大家免费生活的华为大楼?为什么不在自助餐厅做晚餐?

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任正非认为,无论是否能在经济上实现,都体现了员工的和平感。必须攻击这种和平意识。将员工培养成无法满足的人是不可能的。否则,企业会倒下,减薪就是一种锻炼。

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2.奖金

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华为认为,员工工资的增长主要取决于效率的提高,奖金的增加主要取决于绩效的增长。

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奖金的核心作用是,解决“多创造出的价值该如何共享”的问题,以鼓励有能力的经营团队和个人,不遗余力地产生价值。

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华为仍然倾向于海外人员分配奖金。海外人员的奖金相当于国内同等人员的3-5倍。

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华为的不同专业组织有不同的奖金来源。据前华为干部部长胡赛雄介绍,华为组织奖金的来源结构是:

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销售组织的奖金来自利润增长;

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研发组织的奖金来自新产品收入的增加或成熟的产品效率;

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预研组织的奖金来自战略投入;

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供应链和交付组织的奖金来自降低成本;

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人力资源组织的奖金来自人力资本效率的提高;

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金融机构的奖金来自资金效率的提高。

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奖金的计算公式是:

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3.战略补贴

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华为有一些有针对性的补贴,如:战略补贴,竞争补贴,大客户反馈等。当然,这些补贴不是直接分配给个人的。

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战略性补贴主要考虑“战略性业务开展,特殊经营情况有支持机制”的问题,以避免战略失衡,确保业务的长期和短期均衡发展。

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在华为,战略补贴作为企业的战略性投入,往往会纳入空耗系数,不计入部门成本,不至于因为战略投入而拉低员工的收入。

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二、机会与晋升

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1.机会是最大的价值分配

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任正非说:“世界上最不值钱的就是金子,最值钱的是未来和机会。

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为员工提供机会是公司最大的价值分配,但机会分配与电力获取或职业晋升并不完全相同。

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1给予战斗机会

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在华为,每年都有很多机会为年轻人前往非洲,努力工作,艰难项目,直接参与项目运营和端到端学习创造机会。

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对一个企业来说,发展存在战略机会窗,对员工来说也同样如此。在职业生涯中如果能抓住几个关键的机会,不管在能力上还是收入上都会有很大的飞跃。

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华为非常重视小国市场,这有着非常重要的逻辑:

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一方面,小国是华为市场的战略缓冲区。另一方面,有一个更重要的角色。它有机会在小国家开展综合行动,并相对迅速地培养英雄和将军。

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2提供赋权培训的机会

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英雄可以攻击甘陵,但并不总是可以打开航空母舰。企业必须让英雄有机会启动航空母舰。华为拥有各种课程,如青年培训班和高级研究班,为员工提供授权培训。

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战略储备团队是华为专门为培训和授权而定义的组织,其中包括:

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重装旅主要培养从技术类到服务类的专家和管理干部;

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主要项目部门主要培养和培养企业领导者;

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项目管理资源库是一名职能经理,负责培训未来的管理干部,培养未来的直接运营。

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与此同时,华为为那些希望为自己的地位做出更大贡献并组织精简发布的人提供内部人才市场培训机会。

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件,他们就可以在未经部门批准的情况下直接进入内部人才市场。

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3给出错误和纠正的机会

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任正非说:“在华为的进步中,没有什么可以阻止我们。阻止我们的是内部腐败。”

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腐败对中国公司来说是常见的,无法预防,但腐败的员工往往在公司中拥有大量资源,而这些员工是具有一定能力的人。

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华为每年都在反腐败。最大的一次是在2013年。这次,共有116名涉嫌雇员和69名经销商参与了反腐败工作。

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在实施过程中,华为并不是简单地粗暴地避免反腐败,而是采取了“自我声明”的方式,即只要真实地宣布并解释过去的事实,就可以在过去使用。

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腐败有时是一念之差,这样可以给员工一次改过的机会,并且帮助员工卸下沉重的历史包袱。

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即使在调查中,华为也采用了调查分离,严格调查,宽严待遇的原则。它不是朋友或敌人,而是拯救干部的起点。

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2.晋升

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每个员工都可以通过努力工作和在工作中发展自己的才能,获得晋升职位或资格。

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与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。

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“我们要求每位员工努力工作,并在努力工作中获得工作资格。我们认为,待遇不仅仅与金钱有关,还与责任的分配和责任的责任有关。

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由于时代在发展,企业在发展,个人的能力有限,干部应该能够上下起伏。这是组织的需求,个人必须了解整体情况。

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我们让最负责任的人担任最重要的职位。无论是实施责任制还是责任制,这都是管理的两个原则。

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我们公司建立了负责此事的流程责任制。我们将权力委托给最易理解和最负责任的人,并让他们定期管理流程。

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高级别委员会系统已将异常管理的权力下放给委员会,并不断将异常管理转变为日常管理。在此过程中建立了一些监测点,上级部门不断实施监督控制。通过这种方式,公司无能为力。

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公司也很重视优秀员工的晋升和提拔,我们区别干部有两种原则:一是社会责任(狭义),二是个人成就感。

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社会责任并不意味着把世界作为自己的责任。它没有提到世界担忧和世界乐趣的社会责任。我们所说的社会责任在企业内部。

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优秀的员工是对组织目标的强烈责任感和使命感。它比个人成就感更重要。它取决于目标是否完成。它以实现目标为中心,并为实现目标提供了大量服务。这项服务是一项狭隘的社会责任。

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有些干部似乎没有成就,但他所负责的目标已经很好地实现了,他基本上扮演了领导者的角色。

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范仲淹说的广泛社会责任反映了政治家的能力。我们狭隘的社会责任体现了管理者的才能。

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我们也有一些个人成就,我们不攻击他,但肯定他,支持他,信任他,培养他成为英雄模范,但不能让他成为领导者。

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除非他能缓慢改变,否则他只能做具体的工作。这些人没有经历过社会责任的转变而进入了上层,容易导致不团结甚至分裂。

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但如果基层没有英雄,就没有生命力,就没有希望。因此,我们将社会责任(狭义)和个人成就作为选拔人才的基础。

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企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。使命感、责任感,不一定是个人成就感。

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管理者应该明白,这是为了帮助事工成为英雄,成为他们的英雄,并提供良好的服务来实现公司的目标。人们作为英雄做什么?我是领导者。领导者是服务。

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一个企业要激活组织活力,最大的一点就是让青年才俊脱颖而出,论资排辈是对人才的最大伤害,也是一个组织的最大浪费。

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2016年,华为推出了4000多人。 2017年,它推出了超过5000人。目标是让最优秀的人在最佳时间和最佳角色中做出最好的贡献。

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在一定程度上促进晋升职位等级是一个打破平衡和重建平衡的过程。

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但如果不做好氛围营造,不及时给破格提拔的员工赋能,这个机制也很容易走向失败,华为就发生过类似的事件。

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2017年9月17日,华为新生社区发布了一篇帖子:

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华为员工孔令贤在2014年晋升到第三级后,面临巨大压力,最终离开了华为。

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最后,帖子重新思考:我们要形成一个“双重”英雄的机制,英雄的力量“双重”,以及英雄的文化“双重”。密切关注英雄的贡献,并密切关注他的优势,而不是纠结的英雄的缺点。

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任正非为此亲自做了如下按语:

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为什么杰出人才在华为变得如此努力?为什么晋升到第三级的人会离开?我们依靠谁来创造价值?为什么有人不能容忍英雄?华为昨天还在华为吗?如果你赢了,你将举杯庆祝。如果你输了,你会死并且保存。你还在吗?一些西方公司有过辉煌的过去。华为的文化难道不应该回归原来的心吗?

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三级团队正在学习“不要用冲刺来搞低质量”,“满广志,向昆山是我们这个时代的英雄”,不是为了引导保守主义,而是为了让一些真正的英雄血腥,下到 - 地球,英雄斗争(玩出来),让理论与现实联系起来,让这些人勇敢地占据领导地位。

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为什么他们不能让他们去主要官员,他们为什么不能被允许担任高级专家和工作人员呢?为什么他们不能根据他们的实际贡献被任命和评分?

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遍地英雄下夕烟,应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。

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*该文章是作者的独立观点,并不代表笔记人的立场。

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好看就点在看

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